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整理：商周君
“兄弟们……你们的刘强东”这是京东集团董事局主席兼CEO刘强东在2020年5月19日深夜，发布近7000字内部信的开篇和收尾。在该集团第五个老员工日的这一天，刘强东通过内部信阐述了京东的新使命和新的战略定位，并展望了京东的未来。
刘强东指出，京东作为连接产、消两端的互联网公司，拥有扎实的供应链体系和数据基础，有机会也有责任积极主动地拥抱下一个智能时代。2020年，京东已正式更新了集团战略定位：京东集团是一家“以供应链为基础的技术与服务企业”，代表了集团要将供应链的优势发挥放大，并应用于产业的场景中，和合作伙伴一起降低行业成本，提升社会效率。
京东集团敲定新使命 强调技术、高效和可持续性
被认为退居京东幕后的刘强东表示，今天的外部环境变化正处于结构性拐点上。在过去十几年里，移动互联网时代给消费侧带来了天翻地覆的改变，也诞生了许多新的商业模式。但是移动互联网时代已近尾声。未来，随着云、AI、5G等技术的融合，以及智能时代的到来，将会给供给侧带来更多降本增效、焕然一新的机会。技术将会在产业互联网、工业互联网等领域发挥巨大的作用。
据其介绍，在过去的几个月里，从集团战略决策委员会、战略执行委员会，到各业务单元的管理者，对于集团使命进行了多轮研讨和反复推敲。最终确定了京东集团的新使命：“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”。他说，希望新的使命能够承载京东未来在产业互联网可能发挥的价值，也将京东对社会的责任定义得更加清晰。
新使命突出了三个关键词：技术、高效、可持续。“技术”代表了京东作为追梦者的目标：对内，以价值创造为导向，用技术降本增效，提升产品服务的体验；对外，以技术能力输出为起点，推动行业不断升级。
“高效”代表了京东作为坚守者的标尺：衡量京东商业模式成功与否的唯一标准是京东是否提升了行业、社会的效率，创造了真正的价值。过去，通过减少搬货次数和中间环节，京东提升了零售和物流行业的效率。未来通过连接人与企业、企业与企业，基于技术的网络协同会带来更大的效率提升空间。
“可持续”则代表了京东为众行者的愿望：对合作伙伴，共享商业成功；对员工，提供公平发展的舞台；对环境，维护生态平衡；对社会，做心存感恩，责任担当的企业公民，实现人、环境、利润（people, planet, profit）的平衡,为世界的可持续发展尽一份应尽之力。
有评论认为京东上市后一度迷失
内部信中的大量篇幅用来回忆京东的创业岁月，并思考“京东是谁”的问题。
新冠肺炎疫情暴发时，京东全力战疫。这种情形让刘强东想起了非典疫情肆虐的2003年。那时，还在中关村的线下店卖光磁产品的京东不得不关闭实体商铺。为了应对生意的困难，京东于2004年转型进入了电商领域。
自2004年至今，京东即将进入17岁。刘强东表示，京东从一个在疫情下弱不禁风、被动转型的创业公司，成长为能够在困难时向国家主动贡献力量的企业公民；从一个只有几十个人的小微型企业，变成了拥有26万兄弟和完善供应链体系、能够第一时间向疫区输送关键物资的世界500强（企业）；从一个行业里不起眼的后进入者，成长为能够影响供应商和品牌商，在疫情期间共同稳定价格、保障民生的号召人。
2014年5月，京东在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。刘强东表示，这标志着京东正式走过创业期，迈入了一个新的发展阶段：规模更大、业务更丰富，同时内外部关系也更加复杂。
他提到外部对京东的一种评论：“京东鼎盛的时期是2014年至2015年刚刚上市时，是行业惧怕的对象……但忽然之间大家发现，京东开始跟着别人背后什么都学竞争对手。京东开始迷失了自己。”
他觉得，这一种评价非常犀利，且中肯。对于年轻的京东来说，上市之后确实经历了相当长一段迷茫和挣扎的时期。今天既然要定义“京东是谁”，要回答那个迷失了的“自己”是谁，就必须直面这段迷茫期的问题。
那时，业务上，一度欲望代替了逻辑。被太多机会所吸引，什么都想做，但能力却未必支撑，甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去。例如在创新业务上走得太急太猛，回过头来看才发现并没有创造什么价值——客户的体验没有提升，行业的成本效率也没有优化。投资了很多项目，最终发现自己并不具备“点石成金”的能力。
管理上，京东也遭遇了内部瓶颈。在公司规模急剧扩张的同时，管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上。大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现，整个公司失去了活力，腐蚀了京东的竞争基础。
刘强东认为，京东当下最大挑战来源于自己
2018年，京东来到了“至暗时刻”，内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖，士气一度非常低下。但这也正是自我认知、去芜存菁的契机。他说，京东“没有时间哭泣，唯有沉着、冷静、埋头苦干才能走出困境”。
由此，京东集团迅速成立了战略决策委员会（SDC）、战略执行委员会（SEC）、HR委员会（HRC）、财务委员会(FC)、技术委员会（TC）。并用了一年多时间，按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理。
面向新的环境，集团提出了Bigboss管理体系。今天，无论是集团战略，还是各个业务条线战略变得逐渐清晰、明了、聚焦；组织按照积木化组织进行打造，重点是协同和创新；机制层面围绕决策机制、激励机制与淘汰机制展开；人才层面按照京东未来需要的Bigboss人才，提出了新时期京东用人标准，淘汰了不符合要求的10%以上高管；文化上逐步重新梳理了公司新的定位，新版使命和新的价值观；业务上全面授权给业务领导人，并且逐步达成有质量增长的共识。
刘强东表示，挫折并不可怕，重要的是从中可以获得什么。“谁在青春期没有叛逆的时候，浪子回头金不换，我们无怨无悔！”
他说，过去，京东挑战的是对手；今天，京东面临的最大挑战来源于自己：从自营走到平台，京东面临模式转变的挑战；从零售走到技术和服务，京东面临新业务的挑战；从一体化走到一体化的开放，京东面临意识和组织的挑战。
“这要求我们有归零的心态。我们不是什么行业的领先者，用谦卑的心态看待自己。我们是零售行业的挑战者，更是技术服务行业的学习者。”他总结称，保持创业之心，最大的超越是超越自己。
刘强东表示，京东从未偷税漏税和行贿受贿
刘强东强调，一直以来，京东都是遵守商业底线、担当社会责任的众行者。遵守商业道德是京东的底线：京东从没有做任何一件坑蒙拐骗的事情，所有卖出的商品都开发票，没有卖过假货水货，没有逃税漏税，不行贿受贿。这看起来不是什么值得炫耀的事情，但从第一天起、从超微型企业做起来，就始终如一。这是京东的DNA。它带给无数年轻人希望：看到在中国创业完全可以用合法合规的方式获得成功。
“京东是谁？是逐梦者，是坚守者，是众行者。无论外部的环境、我们自己的业务发生什么样的变化，这都是在京东骨子里不变的底色。”刘强东在内部信末尾总结说，京东已经不是那个初生牛犊，也不再是一个躁动的叛逆者，而是心有敬畏，仍勇往直前；是不疾不徐，但坚定不移；是放下小我，却融入汪洋的——17岁的京东。
截至美东时间2020年5月19日14时，京东市值为816.15亿美元（约合5793.03亿元）。而它在中国市场的新兴对手拼多多的同期市值为780.37亿美元（约合5539.07亿元）。电商平台巨头亚马逊和阿里巴巴的同期美股市值分别为1.24万亿美元（约合88015.2亿元）和5887.61亿美元（约合41790.26亿元）。
京东的业绩在疫情期间经受住了考验。5月15日，这家中国第二大电商平台披露了2020年第一季度财报。数据显示，京东当季净收入1462亿元，同比增长20.7%。其中，京东平台日用百货等生活必需品销售的净收入为525亿元，同比增长38.2%。彭博新闻社援引分析师的话称，疫情期间，京东的表现好于同行，因为该公司使用的是直接面向消费者销售以及内部的物流模式，与连接商户和买家的平台相比，短期更富韧性。 |
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发表于 2020-5-21 00:22:29
